l”为商标，以表达他们要将电器产品普及于大众的宏大理想。在产品销售方面，他也没有依靠日本最主要的制造商系列商店的配销系统，即独立的制造商代表网，而是创办了自己的配销网络，把公司的产品直接运送给零售商销售。而且，为了加强产销之间的紧密合作，松下幸之助还给零售商提供资金，以帮助其开展贸易。为了扩大市场销售，松下幸之助在日本第一个推行了分期付款制度，不仅使销售额大增，还进一步加强了公司的地位，提高了公司的声誉。
松下幸之助独具一格的经营策略保证了公司的稳定发展。例如在20世纪30年代大萧条时期，日本工厂纷纷倒闭，公司接连破产，松下公司也陷入极大的困难之中。这时，有人向幸之助建议，仿效别的公司的做法，大幅度压缩生产，裁员一半。正在病榻上的松下幸之助认为，减产裁员不是最好的办法，只有活跃生产，增加销售，减少失业，才符合公司的长远目标，有助于公司的发展。于是他们做出决定：工人一个不减，生产实行半日制，工资按全天支付。职员在休息的时间全力推销产品。听到这个决定后，全体员工备受感动，上上下下，齐心协力，在几个月的时间里，就把库存积压的产品全部卖出去了。公司渡过了难关。
当年，索尼公司最先开发出录像机，一度占领了大片市场。但是松下幸之助通过调查发现，索尼公司的录像磁带只有2个小时，而顾客大多希望为4～6小时录像磁带的录像机。根据这一信息，松下公司很快就研制了一种能满足顾客需要的较小型录像机，价格比索尼的还低10～15，产品在市场上迅速取得了优势地位。
松下幸之助作为一个高明的企业家，十分重视产品的质量。公司建立了全面的产品质量管理制度，开展“不合格率为零”的运动。为了提高产品质量，松下幸之助不惜花费巨额资金进行职业培训，以提高工人的技术能力和职员对产品质量重要性的认识。公司还鼓励职员提出改进管理、提高操作技能的建议，并对每项建议都认真研究，按成效排成1～9档，对成效卓著的建议者，给予丰厚的物质奖励。
除了以优质产品抓住顾客的战略之外，松下幸之助还频繁地采用广告宣传的攻势。1951年，松下公司就成立了宣传部，松下幸之助亲自出任部长。对广告宣传如此热心，他本人解释说：只有广泛的宣传，才能让本企业产品为广大顾客熟知，顾客才能购买公司的产品，才可能爱上自己的产品。因此，松下公司的宣传活动十分活跃，每年广告费为1亿美元，居日本公司之首。
松下幸之助的“用户是皇帝”的经营思想，不仅是松下公司在强手如林的世界市场中立于不败之地的保证，而且也是人类所有的经营活动获得成功的不二法则。
商业竞争不相信眼泪
松下幸之助的经营思想中的激励艺术，把日本式管理模式发挥得淋漓尽致，“经营之神”的经营灵魂因此令世人着迷。
松下公司内部蕴涵着强劲的内聚力，对外积聚着巨大的开拓力。而这一切都凝集于松下精神里：“产业报国、光明正大、友善一致、奋斗向上、礼节谦让、顺应同化、感激报恩。”</p>
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