、管理和执行三个层面按照不同职能重新组合。比如阿莫科为了提高公司的运营效率和灵活性，对其组织机构进行了改组，把原有的部门改组为业务集团和业务单元，使之成为盈利和发展的中心。公司的各项策略均由17个业务部实施，而原有的14个辅助单位，则统一编入一个新的辅助服务机构，即公用服务部。公共服务部集中为17个业务部提供辅助性服务，而各业务部门不仅可以从公用服务部得到所需的服务，还可以全面参与有关费用及质量要求方面的决策。经过此次机构调整，阿莫科公司的雇员人数由4?6万人减少到了4?1万人。改组后的公用服务部，有力地将公司内部与外部环境结合在了一起，增强了企业在市场中的竞争力。
3?采取事业部制
在这方面典型的案例是菲利普斯公司。该公司实行的事业部组织如下：总部实行董事会领导下的执行委员会负责制。该董事会由12名董事组成，其中3人来自公司内部，另外9人则外聘。董事会下设执行委员会、预算委员会、报酬委员会、事务委员会和公共关系委员会。同时，为了提高各业务板块的应变能力，公司总部除了设财务、审计、税务等职能部门外，还重组设立了勘探生产部、气体加工与销售部、炼油销售与运输部、化工部以及技术部5个事业部。而全球的分公司，按业务性质接受总部不同事业部的领导。这种典型的事业部制，目前已经得到了很多企业的认同和效仿。
一环不扣整链断
企业文化往往被一些企业理解为是一种锦上添花的装饰，对企业经营业绩可能没多大帮助。美国约翰·科特教授领导研究小组，对“企业文化对企业经营业绩的影响力”这一课题进行了历时11年的研究，其结果证明：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。11年的考察结论，如表2?10所示：
表2?10企业文化的作用对比
重视企业文化的公司不重视企业文化的公司
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